战略绩效薪酬

客户是某市农商银行，前身是有着近50多年历史的农村信用社。两年前，在当地农村合作银行和其他几家区县信用行社基础上，改制重组设立了现在的农商银行。全行现有6000多名员工，其中具有本科及以上学历的人员占总数一半左右。由于是新改制的银行，目前缺乏统一的人力资源管理战略规划，这成为该银行发展的主要障碍。

某电力建设第一工程公司是具有国家电力工程施工总承包一级资质的电力建设大型企业。公司现有职工4000多人。公司以各类火电厂整体建筑安装、核电常规岛辅助生产建筑和设备安装为主，兼营各类工业和民用建设项目的建筑安装。该企业属于电力系统的辅业——火电建筑业，受电力系统的影响，体制较僵化，但普遍人员素质较高，高管以及中层接受管理研究生班和MBA教育的比例较大，对咨询工作要求较细。

客户为某大型石化企业，主要经营石油产品零售。主要面向石油消费者，包括厂矿用油大户，汽车用油客户等。公司正式员工总人数两万人，其组织结构为直线职能制，管理层素质较高，管理制度较为完善，领导风格极为民主，任何重大决策都必须高层集体讨论通过。

客户是著名电信设备制造企业，下设各通信分公司，多家控股子公司和研发中心。该公司属于国内具有自主知识产权的信息产业高科技骨干企业在"全国电子信息百强企业"中排名前20位。公司由事业单位向以市场为导向的公司转型，由注重行政管理转而注重业务管理，到市场化运作，对管理机制和观念都产生了较大的冲击。因此，如何顺利转型，如何尽快适应环境的变化，对现有人员，特别是管理人员提出了更高的要求和希望，该公司希望通过人力资源项目的引入来改变人们的观念和习惯，提高效率和素质，在工作中能够创造出好的业绩。

客户是一个集建设工程总承包、工程项目管理、BOT/BT项目投资建设运营、施工安装、建筑材料和建筑机械营销租赁、房地产开发及相关的技术咨询服务为一体的集团企业。

客户是以品牌服装、地产开发、股权投资三大产业为主体，多元并进的大型跨国集团公司，旗下的服装公司为上市公司。集团旗下的服装公司在全国拥有100余家分公司，300多家自营专卖店，共2000多个商业网点，拥有衬衫、西服、西裤、茄克、领带等五个中国名牌产品，主打产品西服国内市场占有率前三。

客户是一家致力于石油、天然气的勘探、开采和贸易、石油产品的炼制与销售及化工产品的生产与销售的上下游一体化的能源、化工公司。公司自上市以来，经营规模不断扩大，资产质量不断提高，盈利能力不断增强。客户旗下的天然气公司成立于2007年，是一家负责天然气工程建设、运营、天然气销售的专业公司，是独立核算的经济实体和利润中心。客户总部邀请世纪纵横为天然气分公司的打造包括人力资源管理体系在内的战略绩效管理体系，力求打造国际一流油公司人力资源管理模式。

客户是国际某知名品牌与北京某化妆品有限公司合资的大型企业，其化妆品的销售收入以每年38%的速度飞速增长。目前拥有员工3000多人，分布于全国49个城市和地区。公司强大的品牌优势和渠道，以及强有力的生产管理能力，使得公司发展前景可观。但是相对于该公司品牌形象而言，人员的素质一般，甚至不相匹配。由于日本传统的管理体系和方法无法解决员工的绩效考核和绩效评价的问题，员工的工作业绩无法正确科学的评价，导致每个月的考核评价成为一件头痛的事。同时随着各地办事处的发展，公司总部觉得对各地办事处的控制能力在下降。