时间:2016-12-03 13:24:37浏览次数:
客户为一家拥有超过3万员工的大型国有钢铁企业。公司主要生产建筑用材、船用角钢、带钢。公司近年来连续盈利，但增长放缓。前两年，由于技改项目多，投资大，资金压力很大。公司管理层在薄板项目上马后，积极思考如何将原有的计划经济管理模式转变为适应按市场订单生产的模式，如何才能通过ERP系统整合资源，降低成本，提高市场响应速度，加强岗位受控力度?以上问题成为客户寻求专业管理咨询公司提供解决方案的初衷：客户希望我们提供整体的业务流程优化和IT规划，为ERP系统的实施做好准备。
如何设计整体最优的流程体系，如何让ERP系统适应企业的管理特点，如何在新系统和原有的CIMS系统之间实现结合?我们通过详细的调查、分析，认为客户的真正问题在于：客户在科层制组织结构下的业务流程体系缺乏有效的划分标准和执行监控，造成职责的重叠、空白点较多，并且缺少以客户为导向的流程执行目标，在执行中旁路多于主路，形成了有流程等于没流程的现状。另外，原有的信息系统是以技术为牵导，成为了手工作业的翻版，不仅没有发挥效益，反而由于技术手段的限制，在某些方面阻碍了执行的效率。
我们项目组先从销售、采购、物管和财务等职能管理体系入手，分析现有的流程体系现状，再以此为基础，结合现有的职责划分和以订单处理效率作为流程效率的一个基本因素，提出了主业务流程的设计与优化方案;同时根据流程执行效率的需要，对现有的组织结构进行优化，减少跨部门的协调;降低决策点，提高控制点。主业务流程设计完成后，我们项目组在此基础上作了需求提炼，辅助客户ERP办公室进行软件选型和实施商的选型工作。这样从组织结构、管理模式、管理手段三方面构建了适合企业变革的方法和路径，各项工作得到有机的配合，对企业降低实施的风险和减少切换的难度，提供了实质性的保障。
我们项目组先从销售、采购、物管和财务等职能管理体系入手，分析现有的流程体系现状，再以此为基础，结合现有的职责划分和以订单处理效率作为流程效率的一个基本因素，提出了主业务流程的设计与优化方案;同时根据流程执行效率的需要，对现有的组织结构进行优化，减少跨部门的协调;降低决策点，提高控制点。主业务流程设计完成后，我们项目组在此基础上作了需求提炼，辅助客户ERP办公室进行软件选型和实施商的选型工作。这样从组织结构、管理模式、管理手段三方面构建了适合企业变革的方法和路径，各项工作得到有机的配合，对企业降低实施的风险和减少切换的难度，提供了实质性的保障。
我们项目组先从销售、采购、物管和财务等职能管理体系入手，分析现有的流程体系现状，再以此为基础，结合现有的职责划分和以订单处理效率作为流程效率的一个基本因素，提出了主业务流程的设计与优化方案;同时根据流程执行效率的需要，对现有的组织结构进行优化，减少跨部门的协调;降低决策点，提高控制点。主业务流程设计完成后，我们项目组在此基础上作了需求提炼，辅助客户ERP办公室进行软件选型和实施商的选型工作。这样从组织结构、管理模式、管理手段三方面构建了适合企业变革的方法和路径，各项工作得到有机的配合，对企业降低实施的风险和减少切换的难度，提供了实质性的保障。